格力“亮剑”“尽管采取了各种有效措施加以控制，但由于原材料成本增长过大过快，在分体式空调方面，格力空调的平均成本仍增加了一两百元。”格力发言人黄芳华坦言。但显而易见的是，成本上涨并没有影响格力电器的出色表现。在2005年销量突破1000万台、销售额突破182亿元、成功实现“世界冠军”目标的基础上，格力2006年第一季度实现主营业务收入39.5亿元，同比增长33.9%；净利润1.12亿元，同比增长18.27%。在整个空调行业的凛冽风雨中，格力电器的成绩单无疑让人重新审视。“剑指”上下游供应链。目前，格力空调的产能已达1500万台，是国内最大的空调制造商。自然，它在原材料采购方面比其他公司更有发言权。“同样的材料，格力的采购成本绝对比别人低。如果格力买不起，其他公司也买不起。”黄芳华说，“虽然我们单台空调的利润率有所下降，但随着生产规模的扩大，企业整体利润在增加——2004年，格力空调产量为800万台；2005年是1300万；2006年，我们的目标是1500万台。此外，由于格力作为优秀专业空调制造商的形象已经深入消费者心中，即使在同等成本下，在品牌拉动下，格力的利润率也高于同行。”格力在优化供应链方面也下了很大功夫。比如，为了消化和防范钢材涨价对企业的不利影响，格力电器在2004年底先后与攀钢、宝钢联手，与两大钢铁巨头形成战略联盟，不仅以优惠的价格获得了优质的服务，还优先满足了格力在材料开发方面的需求。此外，2005年格力电器在珠海斗门投资4.5亿元引进国际最先进的压缩机生产设备并投产，使压缩机产能突破500万台。今年4月，格力电器董事会决定投资1.5亿元建设年产1500万台电机配套工厂，彻底解决电机配套问题。产业链的不断完善，不仅有利于降低成本、提高效率，也有利于技术和质量的控制，从而为格力电器未来的发展构建强大的竞争优势。“剑指”核心技术。家用空调缺乏核心技术一直备受诟病。“我们相信，空调不是没有技术的。关键看你是否愿意投资，是否有决心去做。”黄芳华说。格力在研发上一直不遗余力。由格力投资超过10亿元的R&D中心是中国第一个专业的空调R&D和设计中心，拥有100多个实验室和1000名技术专家团队。从日本带回来的只有一本说明书，格力用了两年时间研发出了日本企业16年研发的变频多联空调技术，一举打破了日本和美国在这项技术上的垄断。此前，美国开利、图灵、纽瓦克、麦克韦尔等空调家族依靠这一噱头，占据了中国商用空调市场95%的份额。2005年8月，格力离心式冷水机组问世，随后，格力自主研发生产的全球首款超低温数字涡旋多联机组在中央空调生产基地成功下线，被专家誉为“达到国际领先水平”。类似的技术创新大大增加了格力产品的附加值。“没有实验室和检测设备，一些空调企业怎么能生产出好的空调？格力崇尚一种工业精神，主张把产品做好。几乎所有空调公司都在炒作概念的时候，格力从不炒作概念。我们只有一个信条：来赢得它
但格力并不拒绝连锁店，比如和大众、永乐合作得很好。在与连锁店的合作中，格力有一个：的前提，就是只与自己认为可控的渠道合作，对方必须认可格力的销售模式。格力的这种营销模式一直受到社会各界的质疑，但现在看来并没有影响到格力产品的销售。相反，在成本控制方面，这种营销模式有着行业内同行无法比拟的优势。“这些专卖店都是经销商自发投资建设的。格力没有成本投入，格力只负责考察他们的资质和管理。我们没有遍布全国的推销员。相比国内一些有几千营销团队的企业，能省多少？”黄芳华说。目前，格力空调门店已达到2500多家，形成了以城市为重点、以地州县为基础、以乡镇为依托的三级营销网络。“剑指”全球市场。由格力电器支持，与当地最大的专业空调销售商DWP合作建设的巴基斯坦格力空调生产基地，于2006年初正式投入使用。这是格力电器的第五个生产基地，也是继巴西之后格力空调的第二个海外生产基地。某种程度上，这也标志着格力征服全球的野心。“格力的目标不再是中国的现状。更大程度上，我们关心的是在稳定经营国内市场的同时，把国外市场的蛋糕做大。我们更大的目标是让格力成为全球知名品牌。”黄芳华说。2005年，格力在国际市场卖出4000万台。征服了欧洲、亚洲、南美、北美、中东、非洲、大洋洲等100多个国家和地区。在内部管理上，格力要求员工从一张纸和一滴水中节约成本。公司使用的纸张，两面使用后才能丢弃。然而，格力在制造材料上不建言，不偷工减料地削减成本。在他们看来，与产品质量相比，成本降低绝对排在第二位。“过去同质化的人都不相信。现在企业没有实力打以前的价格战，老百姓不信。竞争靠什么？这取决于技术和产品质量。”黄芳华说。在家用空调已经成为全球第一的基础上，格力电器希望凭借强大的技术实力，在未来两年内逐步增加中央空调产品
的市场营销力度，使中央空调成为业绩增长的主要动力源。 美的“挥标” 2005年，美的空调的产销量达到了900万台，销售量和销售额增幅都接近30%。虽然圆满地实现了销售目标，但销售额的增幅比前两年明显放缓。“前几年，每年的增幅都在50%以上。”美的制冷家电集团营运管理部总监王建国说，“成本高企，目前企业的确很有压力。”面对严峻形势，美的主要通过以下几个方面来降本增效。 ● “挥标”新产品研发。美的空调在研发上加大了投入，他们的博士后工作站已引进了不少来自海内外的优秀人才，并与中科院、家电研究所等单位联合，成立了一些专业实验室，专注于攻克高、精、尖技术。 在新产品的推出方面，差异化、高技术含量是美的的目标。“我们花了上千万元，从日本东芝公司引进了全直流变频技术，在内部消化后推向市场。在原材料成本持续上涨的情况下，没有企业再有降价能力了，以前那种单纯靠销量取胜的观念需要转变，只有逐步调整产品结构，提高产品的附加值和技术含量，才能提高企业的市场竞争力，避免单纯的价格竞争。”王建国说。 韩国三星是美的在新产品研发方面的标杆，像三星做手机一样，美的也在连续不断地推出自己的新产品。从2005年8月到今年2月，美的几乎每周都增加一个新产品。这些新产品在销售旺季到来之前集中推出，一方面加大了对渠道的吸引力;另一方面，使经销商对产品的卖点等有了充分了解和熟悉的时间。 ● “挥标”消费者调查。消费者到底关心些什么东西?他们觉得品质最重要，还是外观最重要?另外，他们还关心哪些层面的东西?对消费者调查的重视，是今年以来美的在推出新产品方面的重大转变。前些年，许多空调企业着眼于炒概念，但事实上老百姓真正关心什么东西，企业很少去做深入的分析。 美的对自己的策划部门进行了扩编，并专门请咨询公司，与策划部门一起做市场测试和顾客满意度调查，结合消费者调查的结果再做新产品创意和开发，然后做出实物模型，再做市场测试。这种完全的消费者导向模式，有效提高了新产品的市场“命中率”。“以前市场增长很快，有些企业随波逐流，每年也会有一定的销量增长，这可能让他们感觉到，在新产品方面即使跟不上趟也没大问题。现在整个市场的增长很有限，国内市场增幅在5%以内，海外市场的增幅也只有10%~15%(前两年海外市场的增幅在50%以上)，形势不同了，企业要是跟不上趟，市场份额就会被竞争对手吃掉。”王建国说。 ● “挥标”技术壁垒。2005年9月1日起，国家对空调的能效比等做出了强制性的规定，使空调的技术壁垒提高，这种技术壁垒虽然对美的等大企业没有造成影响，却直接切断了有些小空调企业的生路。 但是，欧盟的WEEE指令和ROHS双环保指令，不但挡住了不少国内空调企业进入欧洲的路，也直接造成年出口量占50%的美的空调生产制造成本的大幅升高。“这两个指令如果不认真研究，似乎还比较容易，但真正做起来却很困难，美的为此整整准备了一年半时间。譬如说，他们规定产品中不能使用铅，而空调的包装纸、印刷材料所用的油墨中都含有铅。这样打印出来的东西，在欧洲就要被罚款。”王建国说，“我估计欧盟马上就会确定一些检测机构对企业进行相关认证。这样，企业的认证成本和相关风险也很大。” 要圆满达到欧洲的相关要求，几乎涉及企业的所有物料，从2004年欧盟提出即将实施这些指令时起，美的就成立了几个工作组，协助近千家供应商一家家整改，针对每种物料认真测试。另外还派十几位工作人员长驻企业，全职对供应商进行监督，帮助其改进工艺。另外，与日本东芝的合作，也使美的在工艺控制等方面积累了许多宝贵经验。“在2005年8月，美的已经全部完成了这个工作的切换，所以今年美的并未受到欧盟指令的影响。相反，有些跨国公司的单小企业不敢接了，无形中给美的增加了机会。今年美的的出口形势非常好，出口增长超过了30%。”王建国说。 ● “挥标”生产效率。2005年发生在广东的民工荒，使企业开始重视改善工人的福利待遇，无形中造成人工成本的攀升。另外，电费和运输费用的增加，也给企业形成压力。通过提高生产效率来降低成本，是美的空调的一个有效措施。 “美的的生产效率提高了20%多，我们还在努力。日本的优秀企业是美的学习的榜样。他们靠什么竞争?技术!另外，虽然他们的工人工资高，但人工成本是可控的，因为生产效率非常高。其实这也是美的的思路-- 通过大幅提高生产效率来降低人工成本及固定费用分摊。如果去日本的企业参观，你会发现他们的生产线每年都不一样，因为每年都在调整，要把每个人每个点的作用都发挥到极致。”王建国说。 其实，今后造成空调行业潜在的成本升高的因素可能还有很多，譬如人工成本的不断升高就是一个不可逆转的大趋势。这个行业也必然会通过一轮轮的洗牌，使集中度越来越高。谁能笑到最后，谁能成为真正的大赢家，就看谁能真正棋高一招。过去的市场形势一去不返，在惨烈的竞争中，企业必须找到自己独特的生存和赢利模式，否则，时刻都会面临退出市场的危险。或许，我国空调行业应该向某些外国同行学习，把精力更多地放在提升品牌上，通过科技创新，通过提高产品的技术含量，真正地生存、发展、壮大。 仁者见仁，智者见智，这俩品牌都很不错，关键是在于人了。。。。